由B到C，失去自我

（一）定位模糊与目标客户群体迷失

麦德龙长期服务 B 端客户，其运营模式、店面布局、商品种类等均围绕企业采购需求而设计。例如，其仓库式店面布局、大宗商品包装、严格的采购流程等，都是为了满足企业客户批量采购、高效物流、成本控制等需求。然而，当转型拓展 C 端业务并模仿山姆会员制时，麦德龙未能清晰地界定自己的新定位。

山姆会员店的目标客户群体主要是中高端家庭消费者，其店面选址多集中在城市中高端社区或商业中心附近，方便家庭消费者购物。店内商品种类侧重于家庭日常消费的高品质商品，如生鲜、食品、家居用品等，且注重商品的品质、安全性和独特性。

同时，山姆提供丰富的会员服务，如免费停车、试吃体验、会员专属优惠等，旨在打造舒适、便捷、尊贵的购物环境，满足家庭消费者对于品质生活的追求。

相比之下，麦德龙在转型过程中，未能充分考虑 C 端家庭消费者的购物习惯和需求特点。其店面布局虽然进行了一定的改造，但仍保留了较多 B 端业务的痕迹，如过大的店面空间、过于宽敞的通道等，导致消费者在购物时感觉不够温馨和便捷。

商品种类方面，虽然增加了一些 C 端热门商品，但仍有大量 B 端商品充斥其中，品类结构不够合理，无法精准满足家庭消费者的日常需求。

此外，麦德龙在会员服务方面也未能形成独特的差异化优势，与山姆相比，缺乏吸引力和创新性，导致目标客户群体模糊，既未能完全吸引到山姆的核心会员群体，又失去了自身原有的 B 端客户优势。

（二）过度模仿与缺乏创新

麦德龙在学习山姆会员制的过程中，陷入了过度模仿的误区，缺乏对自身特色和优势的挖掘与创新。

山姆会员店经过多年的发展，已经形成了一套成熟且独特的运营模式和品牌文化，其成功是基于特定的市场定位、消费群体、供应链体系和服务理念等多方面因素的综合作用。

麦德龙在转型过程中，简单地复制了山姆的会员制模式，如收取会员费、打造会员专属商品等，但却未能深入理解这些模式背后的逻辑和山姆会员店的核心竞争力。

例如，在商品选品上，麦德龙未能像山姆那样建立起严格的商品筛选标准和强大的自有品牌体系，导致商品品质和差异化程度不足。

在供应链管理方面，虽然试图优化，但由于原有 B 端业务模式的惯性和资源配置的限制，无法达到山姆那样的高效和低成本优势。

同时，麦德龙在会员服务和营销推广方面也缺乏创新，未能根据中国本土市场的特点和消费者需求，打造出具有吸引力的会员权益和营销活动，仅仅是模仿山姆的表面形式，而缺乏内在的创新驱动，难以在竞争激烈的会员制零售市场中脱颖而出。

（三）忽视本土市场特点与消费者需求差异

中国零售市场具有独特的特点和消费需求，本土消费者的购物习惯、消费偏好、文化背景等与国外市场存在较大差异。山姆会员店在进入中国市场后，虽然取得了一定的成功，但也在不断地根据中国市场的特点进行本土化调整和优化。

例如，山姆在中国增加了一些符合中国人口味的生鲜商品和特色食品，调整了店面布局和商品陈列方式，以适应中国消费者的购物习惯。

麦德龙在模仿山姆的过程中，却忽视了本土市场的这些特点和消费者需求差异。其在商品种类和服务内容上未能充分考虑中国消费者的饮食习惯、家庭结构、消费心理等因素。

例如，中国消费者对于生鲜商品的新鲜度、品种多样性和价格敏感度较高，而麦德龙在生鲜供应链和价格策略上未能有效满足这些需求。

此外，在服务方面，中国消费者对于线上线下融合的购物体验、便捷的支付方式、快速的配送服务等有着较高的要求，麦德龙在数字化转型和电商服务方面相对滞后，无法提供与本土竞争对手相媲美的服务体验，从而在市场竞争中处于劣势。