文 | 零售商业财经，作者 | 王宪裕，编辑 | 鹤翔
在零售业态加速迭代的当下，便利店作为贴近民生的“城市毛细血管”，其发展质量直接反映区域商业活力。
近日，中国连锁经营协会发布的《2025中国城市便利店发展指数》（以下简称“指数”，文末附具体明晰）显示，今年共有40个城市被纳入调查，福州首次登顶榜首，太原以91.1分位列第三，东莞以2053人/店的渗透率保持密度之王，而24小时店占比最高的广州，正悄然探索夜间无人值守的新可能。
透过这份覆盖40个城市的行业数据可知：便利店市场仍在成长，但“快”的时代正在结束。拓店增速放缓、区域差距收窄、渗透率逐步上升，意味着“开得多”已不再是唯一答案。企业的挑战不在于能否再开新店，而在于现有门店能否更有价值。
这也是所谓的“天险”时刻，当数量的成长走到极限，质量与经营的真功夫才会展现。
对便利店而言，不只是市场的饱和，更是一场结构性的考验：它测试企业能不能在变化中找到自己的节奏，能不能在限制中创造弹性。
人流可以引导、客单可以提升，唯独“店数”的成长受制于地段、成本与时代环境。当“量”不再容易推动，“质”就成了关键，也就是说要从不同角度来定义成长，而我们该如何重新定义成长？
答案或许就在于“内功”以及下列的经营策略：
1.创新的速度，能否在趋缓的市场中仍保持新鲜感；
2.企业的文化，能否让组织在压力下维持热度；
3.细节的观察，能否在微小处找到差异与机会。
01 策略一，创新的速度
便利店的核心价值在于“触手可及”，门店密度正是这一价值的直接体现，但在《2025中国城市便利店发展指数》中，我们却感受到了一个明显的变化：市场仍在成长，但门店扩张的速度已进入低位运行阶段。
在这样的背景下，创新不再是锦上添花，而是企业能否续命的关键能力。因为当“开新店”的曲线趋于平缓，“开新局”的速度，才是差异所在。
创新大师熊彼得（Joseph Schumpeter）曾说过：“经济发展的本质，是旧结构的创造性破坏。”
便利店行业的挑战，正是如何在稳定的业态中进行“自我破坏”。创新的速度，不只是推出新产品的快，而是能否快速察觉变化、试错、修正、再上架的能力。这种能力，本质上是一种“组织反应力”。
在当前的便利店市场中，已有多个品牌探索出具有代表性的创新形式。
1.商品创新：从单品到组合的思维
便利店的商品创新，不再只是推新口味，而是重新定义消费场景。
如今，“一日五餐”已成为主流趋势。早餐时段的“咖啡+三明治”组合、午餐时段的“鲜食+饮料+水果杯”、晚间的“Ready to Heat、Ready to Cook”品项布局，宵夜的关东煮与热粥，形成全时段覆盖。
图：全家FamilyMart第五代店「热气小灶」
以全家FamilyMart为例，其第五代门店主打“一日五餐”策略，不仅扩大鲜食区域，还推出“热气小灶”“哈妮烘焙家”“湃客咖啡”等子品牌，针对宵夜场景更是创新推出“EMO深夜食堂”与DIY调酒服务。
这种创新不只是提高客单，更重要的是创造了顾客心智的习惯，让消费者在同一空间完成“完整解决方案”。
2.模式创新：让门店从“零售场”变成“生活场”
根据指数报告，24小时便利店占比中位数为56.1%，虽较上年略有下降，但24小时门店数量持续增加。广州以78.0%的24小时门店占比位居全国第一，成都（76.9%）、上海（75.8%）紧随其后。某种程度上，便利店的角色正在从“销售单位”转变为“生活节点”。
图：24小时便利店指数情况
为了适配这一转变，不同品牌探索出多样化的模式创新。
有的品牌尝试导入无人夜间模式，如新疆每日每夜连锁便利店已有300多家门店上线该模式，顾客可通过刷脸、扫码或支付宝感应开门，自助完成购物，近一年半以来盗损率控制在0.25%以内，会员人数增长80万人。
有的品牌以“店中店”形式引进咖啡、烘焙或手摇饮，如见福便利与挪瓦咖啡合作开起了品牌咖啡的“店中店”。
图：见福便利店合作挪瓦咖啡
有的则在大型店型中融入共享办公、智能取件、社区配送等功能，如中百罗森推出“便利店+药店”“便利店+洗衣房”等跨界模式，进一步拓展服务边界。
这些创新并非单纯追求话题，而是以更高的“坪效再定义”回应市场放缓。
正如以破坏式创新闻名的哈佛商学院教授克里斯汀森（Clayton Christensen）所说：“破坏式创新，不是更好，而是更简单、更贴近需求。”
便利店模式的创新，本质就是“让顾客更容易完成想做的事”。
3.服务创新：科技是手段，人性是底线
指数指出，随着国家“城市一刻钟便民生活圈建设”的推进，各省市区商务、城乡规划等部门纷纷出台配套支持政策，营商环境进一步改善，各地对新零售业态的接受度更高。
回到经营本身，技术创新成为便利店服务升级的重要支撑：AI辅助订货、会员App生态、O2O整合、在线巡检等技术，确实能让营运更顺畅，但真正打动顾客的，仍是那一份“被理解”的体验。一句贴心提醒、一个合时的新品推介、一个舒适的用餐环境等，这些小举动构成了便利店的“人性速度”。
正如彼得·杜拉克（Peter Drucker）所说：“企业的目的，不是创造产品，而是创造顾客。”
创新的速度，最终要回到顾客身上，关键在于是否让顾客感觉更被重视。
创新的速度，不在于你跑得有多快，而在于你能否持续前进、实时修正、永不僵化。可以这么理解便利店的经营是拼“反应力”。
速度，是让企业活下去的节奏；节奏，是让企业活得漂亮的旋律。
02 策略二，企业的文化
创新让企业向前跑，但当市场逐渐饱和、拓店速度趋缓，便利店从“谁开得多”转向“谁能调整得快”，而能持续调整的关键，不只是制度，还包括文化。
中国连锁经营协会发布的2024年中国便利店Top100榜单显示，2024年，便利店Top100企业门店数合计19.6万家，比上年净增1.4万家，增幅达7.7%，但单店盈利能力仍受房租、人工成本上涨影响。
在这样的背景下，许多品牌正面临“速度放慢后的空窗期”：有的企业仍在追求开店数，有的则开始思考如何从内部组织、决策文化与人才机制中寻找新的增长引擎。
谈企业文化、谈组织变革，可以从下列几点来切入：
1.敢变，是文化的起点
在变化面前，有的企业选择观望，有的企业选择行动。真正成熟的文化，往往体现在企业“敢不敢变”的勇气。
有些零售企业在面临成长停滞时，选择从内部改革开始导入创新工作坊（Workshop）、跨部门共创机制，让不同职能的员工在同一张桌上交换观点。这种从内部启动的“文化再造”，让组织学会面对不确定，也学会快速修正。
敢变，意味着敢于重新定义自己，从“零售点”转为“生活平台”，从“卖商品”转为“卖体验”。这种“敢变”不只是策略上的选择，而是一种文化底色。
2.容错与试错：文化的底气
文化不是口号，而是组织敢于行动的安全网。有些品牌建立了跨部门共创制度，例如固定时间让全员聚焦于新问题的解决，让创新从现场自然长出，而不是由上而下指派。
这样的“容错文化”给了组织呼吸的空间，错误不再被惩罚，而是被视为学习的一部分。
在便利店市场中，这样的思维尤其重要。有的企业仍采取“零错误管理”，讲究流程完美与执行一致。但在变化加速的市场里，零错误也意味着零创新。如果员工害怕试、害怕问、害怕失败，那企业的学习速度就会远慢于市场的变化。
真正成熟的文化，懂得把“错误”制度化。它会设计一套试错流程，让每一次尝试都能被归档、被分析、被吸收。
如同管理学者Edgar Schein所说：“文化的目的不是避免问题，而是学会面对问题。”容错，让组织变得温柔；试错，让组织变得聪明。两者加起来，就是企业的底气。
3.组织调整：文化的结构化力量
文化的深度，最终会反映在组织结构中。成熟的企业会让文化与结构互相支撑，“策略中心化、执行授权化”是一种常见设计：总部设定方向与原则，让现场拥有适度的决策权。如此，既保留品牌一致性，又保有在地弹性。
也许你的企业正面临这道选择题。过度中心化导致现场反应迟缓；而完全扁平化，则可能使品牌失去标准。因此，文化要能引导结构调整，让现场“有权限但不越线”，让总部“能控制却不干预”。
这样的文化，能让组织保持速度、保有秩序、更有弹性。敢变，是方向；容错，是方法；长期，是节奏。文化的存在，是为了让组织在不确定中保持清醒，在逆境中维持信念。
在天险之下，拥有韧性的企业，不会只问“要不要变”，而是会问“如何在变中稳、在稳中变”。当文化能让企业敢于尝试、容于错误、持于长期，那么它就不仅能活下去，更能活得漂亮。
03 策略三，细节的观察
魔鬼藏在细节中，Retail is Detail。
在零售行业，决胜往往不是因为谁做得宏大，而是谁看得够细。
当创新的速度与文化的稳定形成企业的双引擎，真正让引擎运转顺畅的，是“细节”，那些被忽略的日常，与被看见的瞬间。
便利店是一门现场的生意。一盏灯、一句话、一条动线、一张标签，都足以改变顾客的体验、员工的效率与品牌的印象。
但细节不只是“看得到的小事”，更是“看得懂的洞察”。
1.细节，是洞察力的延伸
观察现场，不只是检查问题，而是理解人。许多成功的零售企业，都有“现场主义”的传统，例如7-ELEVEn每年的7月11日，主管亲自回到门店，与顾客对话、与员工一起补货、站在柜台体验流程。
这样的动作不是形式，也不是只局限在某个特定的日子，而是一种观察的训练。因为只有站在现场，才能听到系统里听不到的声音。
在便利店中，每一个细节都与“效率”直接相关。冰箱门开合角度的设计、陈列层板的高度、鲜食品项的标价位置，都能影响动线流畅度与购买转化率。
这些细微之处，若能被持续观察、持续修正，就会转化为企业的“现场智慧”。
2.洞察成本：看得见，也要算得出
所谓“洞察成本”，指的是企业愿意为观察所投入的时间、资源与人力。
有些品牌有巡检人员并记录缺失，有些品牌的督导看现场然后下指令，前者在做统计，后者在做洞察。
当我们说“细节决定成败”，实际上是在说“洞察决定效率”。便利店就像之前笔者提过的建立一套可量化的观察机制，若这些微观数据若被持续记录，就能形成管理决策的依据，也可减少重复成本的支出。
图：SQC与MS的对比
3.细节的力量：从现场出发，再回到现场
最好的创新，往往从现场长出，又回到现场验证。细节观察的价值，在于它能把策略转化成具体行动。一个被放对位置的海报、一个被重新规划的结账区域，都有可能成为营收改善的关键。
管理学上常提到“闭环”（Closed Loop）的概念：观察—修正—再观察。便利店的管理，正是这样的循环。细节的力量，不在一次改善，而在持续优化。当现场员工能主动提出改善建议，当总部愿意回听回看再调整，整个组织就会形成一种“自我学习的节奏”。
魔鬼藏在细节中，天使也一样。
最打动顾客的细节，往往不是技术，而是人心、关怀。结账时的眼神交流、舒适的座位区、卖场里的音乐声、空气中飘散的味道、店里的温度等，这些细节不会立刻增加营收，但会累积信任。
而信任，正是便利店最昂贵、却最容易被忽略的资产。
当一家公司能够在细节上表现出体贴与专业，那么无论市场环境多严峻，它都能在天险之上，活得漂亮。
结语：穿越天险，回到本质
便利店的天险，不在对手，而在环境。
拓店速度放缓、租金成本上升、顾客习惯分化，这些都是时代的必然，但真正的挑战，不是天险有多高，而是有没有能力跨过去。
企业若要活得漂亮，笔者认为必须具备三种力量：速度的觉察力、文化的稳定力、细节的洞察力。
速度让企业不被淘汰，文化让企业不被迷失，细节让企业不被遗忘。
天险，其实是市场给企业的筛选机制。它会淘汰僵化的组织，也会成就有韧性的品牌。
面对挑战，有人选择退守，有人选择改革。而那些最终活下来、甚至活得更漂亮的企业，往往都是懂得快中有稳，稳中有变，变中见细。
零售的本质从来不变：理解人、服务人、成就人。
当企业愿意在每一个细节里找回这份初心，天险，也就不再是阻碍，而会成为下一个高度的起点。
- 附：2025中国城市便利店发展指数明细
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