文 | 穆胜

中美贸易博弈的硝烟再次升腾。

在特朗普抛出无差别伤害的关税政策后，中国等国家迅速进行反制，国际贸易被筑起了层层壁垒。

4月7日深夜，特朗普通过社交媒体发出“最后通牒”，要求中国在24小时内撤销34%的对等反制关税，否则将于4月9日起对中国商品加征50%额外关税，并终止所有双边谈判。

国际贸易，本来是各国利用资源禀赋优势，各展其长，互惠互利的好事。而一旦筑起关税壁垒，必然是两败俱伤。正如1930年《斯姆特-霍利关税法》的教训——当关税超过60%，全球贸易将腰斩，没有国家能独善其身。

《人民日报》也对当前的环境做出了预警：“面对美方的多变易变、极限施压，我们没有关上谈判大门，但也不会心存侥幸，而是做好了应对冲击的各种准备。上下同欲者胜，风雨同舟者兴。”

显然，中国企业会在这轮的关税大战里，承受巨大的“系统性冲击”。经济增长的三驾马车，并不是独立的存在，出口和投资、消费有相当大的联动关系。考虑到这一点，相当一部分中国企业，其实根本没有做好“极限生存”的准备。

穆胜咨询的建议是——如果考虑到系统性风险，各行各业的蛋糕都可能变小，那么，企业应该将效能（人效和财效）累积到极致，只有如此，才能在严苛的经济环境中“活下去”“剩者为王”。

如何才能创造最高的效能呢？我们认为应该做好三件事：

一是战略解码。

企业必须清楚一个事实，大量的部门、团队或员工所做的事情其实与战略和经营无关，并不产生价值。对于这类组织建制，企业支出的成本和费用都是不划算的，他们是效能的最大杀手。

一直以来，绝大多数企业的战略都是停留在纸面的澎湃口号，落地性极差。正因为战略不靠谱，按照这些企业的传统，从战略目标分解到部门和个人绩效的过程就是一场闹剧，绩效考核最后也是平均打分，基本“都选B”。问题是，现在的企业还应该花钱买那些“都是B”的结果吗？他们要的是不是战略的落地？他们的钱都要花在买关键绩效上！

要解决这个问题，企业首先要梳理战略，而后要进行战略解码。一旦认真完成这个过程，企业就会发现，哪些组织建制是核心，哪些是外围，哪些是必要的，哪些是多余的。如果他们在战略解码之后能够硬碰硬地考核，他们又会发现，哪些任职者是称职的，哪些任职者其实一直在划水。

二是组织变革。

绝大多数企业采用的都是金字塔组织的传统模式。这导致大企业病严重，部门墙、隔热层、流程桶、KPI真空罩，一个都不会少。这样的组织模式导致“收入成本化，成本费用化”，是企业浪费的根源。

改造、优化、升级组织，是当下企业性价比最高的工作，因为组织设计导致的浪费是最容易清理的。做激进点，把企业推向平台型组织，这种组织建制极度共享的模式必然是最紧凑、最敏捷的；做保守点，也应该对现有的金字塔组织进行“组织精炼”。

其实，在穆胜咨询的视野里，大量企业都存在组织设计的低级错误。这些组织设计并不是科学方法的结果，而是随着企业的发展“顺其自然的妥协”。换言之，这种设计的现状并不是为了追求效能，而是为了划分地盘，分封藩王。大多老板知道这个情况，但他们默认自己是可以接受的，毕竟，他们也享受了成为权力中心的快感，而在以前的红利时代，他们有底气可以支出这个成本。

但现在，如果外部红利消失，老板们还愿意为了这份“当皇帝的感觉”买单吗？如果外敌将至，是不是首先要考虑生存？在过去，企业喊出了太多“组织创新”“重新定义组织”的口号，但行动上却是一些隔靴搔痒的花招。现在，该做点正事了。

三是人效管理。

在过去的经济增长期里，大量企业沐浴红利、飞速发展，以至于他们海量投入了人力资源。过去，他们并不计较投产比，习惯了用大投入来换大回报；而现在，每个企业都要开始算细账，计算投产比。于是，人效成为了所有企业关注的焦点。

人力资源的投入不仅仅形成人工成本，还会牵动其他的成本费用。按照穆胜咨询的一项研究，在有互联网标签属性的企业里，人效每变动一个单位，财效同向变动4.33个单位。显然，抓住了人效，就能抓住财效，人效是提升企业整体效能的钥匙。

其实，如果以人效来考核前台业务部门，甚至中后台职能部门，我们又会发现大量的水分，而后则可以把人力资源进行优化配置，放到那种投产比最高的领域。如此一来，编制和人工成本降下去了，但产出却增加了，人效自然能够产生明显优势，而这种优势，就是企业在面临竞争时的底气。

过去，企业对于人效的态度也是暧昧的。老板认为提提人效可以让企业挤出点水分，HR则认为人效可以作为一个新概念来关注，做出成绩了更好，做不好也无所谓。但现在，人效管理就是企业生存的救生圈。这样说吧，哪个清醒的企业老板现在不关注人效，不把人效作为人力资源部的主要工作交付？

上述三类工作，企业有必要选择其一，尽快启动。但考虑一种更直接的思路，三类工作其实都可以从激励切入。

“战略解码”是让部门、团队和个人承接有战略意义的绩效任务（KPI），后续必然是紧跟考核激励的；“组织变革”是根据战略的方向，设计匹配的组织，让部门、团队和个人能尽量对经营业绩负责，其目的就是指向考核激励的；“人效管理”实际上是从效能（投产比）的角度进行考核激励，要求各个部门和团队开拓思路，对人力资源的转化率负责。

考虑上面的思路，企业有必要重新梳理自己的激励机制。在经济寒冬里，有没有设计好规则，把钱尽量分给为企业创造绝大多数价值的少量奋斗者？还是依然采用传统的大锅饭模式，在绩效考核平均给之后，进行万年不变的固薪分配？

其实，在特朗普用关税施压掀起贸易大战之初，中国企业老板的认知已经决定了他们生存的概率。红利时代成长起来的老板们，最终会因为认知而倒在寒冬里，而寒冬中也会造就一些真正的伟大企业，他们“剩者为王”。