大家好，我是孙振耀。欢迎大家订阅我在钛媒体的72问知识专栏——顶级销售管理的智慧，我们一起探索突破销售瓶颈、提升组织能力的方法和路径。

上一次我们交流了为什么销售需要管理，今天我们要回答的问题是，缺乏管理的销售团队，有什么表象？大家听完之后可以对照一下自己企业销售团队的表现。我通常用一个比喻来形容这个差别，就是团伙型团队和组织型团队。团伙式就是围绕人去做事。我常用团伙型“带枪投靠”做比喻，一名销售是拿大刀进来的就拿大刀，是拿长枪的就拿长枪，不用把拿大刀的变成长枪，也不用考虑是需要大刀多一点还是长枪多一点，这叫团伙型。所谓的“带枪投靠”，就是销售有什么能力，就用什么能力，企业更重要的是帮他们打鸡血就好，而同一个目标就是“抢劫”。目标没改变。

什么叫组织型？我需要多少大刀队，多少长枪队，多少火药队，是根据企业战略配属的。如果今天大刀队不够，企业就去培养，要把搞长枪的搞成搞大刀的。企业招聘人的时候就要根据这些销售是大刀还是长枪去分辨，不是说有什么我就用什么。如果企业是组织型的话，就要有这种结构性要求。

从工作流程来讲，团伙型的是没有人谁在前谁在后的分别的，是冲上去就一顿砍杀，到最后结果说了算。但是如果是组织型，就是前面第一批先上大刀队或者长枪队，然后企业根据敌情再来判断，是有组织的，不是想怎么样就怎么样。要有组织有结构的配属资源。有组织的团队就是这样子。

团伙行动坐在一起说“抢”，大家就冲上去，抢不成死了就死了，下次再补充，只要有抢的动机就可以。这就是团伙型，围绕人去管理销售部门。但是围绕人去管理部门，为什么不能走长久？因为企业规模和部门专业度，没办法让公司战略跟企业的竞争对象相一致，没有根据市场规模、市场机会去做配属。

如果今天市场竞争里更多的是要用“远距”，比如要远距的先接触客户，我们先做电话销售，然后根据电话销售的结果，派出销售队伍。这就是销售流程。企业必须组织多少电话配多少销售人员，配什么人员，这是结构流程，按照结构流程做事。所以，每进入一个区域，企业一定是先派出电话销售人员，而不是一进去就把销售人员派出去。因为销售人员出差很贵。我们谈组织管理问题，然后电话销售人员所得到的这些机会，怎么有效的转移给销售部门，怎么判断给出指标，给出的销售机会是最优的，而不是让销售人员瞎忙，那就必须要考核条件。分工困难，管理不好，两边就会互相埋怨。

我们讲门店，作为一个区域老总，开新店就是选址选门店，跟房东谈判，还有店的运营，这两个事应该都让区域总管理还是两个部门管理？有的公司就一个区域总，即负责开店，又负责运营，如果位置流量不好，客流量不对，其他人没有话讲。但是至少一个问题是说，开店他其实挺专业，但谈判房租、装修很多东西很耗资源，一年可能开这么几家店，每个区域都要开店，就变成每个区域总都要培养他的能力，文武双全的能力。培养人很难，又会运营，又会开店，所以公司在人才资源制约下，因为开店不是天天干的事，就把全部开店集中在一个部门做开店，做的专业，所以全国店总部就派人到当地去开店，开店的队伍非常专业，谈判、找地方，事前测算客流量非常专业。但这就产生一个问题，如果这个店交给运营以后，销量不好，就会说是店址没选好，不是没卖好，产生内部矛盾。所以如果不能有效管理，组织内耗就会产生。

当数量在某个范围内时是不会有太大影响的，但是当数量到了某个范围以后，企业就失控，光是一个人开店，另一个人接收店，天天较劲。如果房东说“有三个公司找我要抢房子的位置”，这边企业内部就耗损一个月不能做决定，人家跟别人签约；或者有人认为房租十万块钱企业根本没办法获得利润，因为企业是利润中心，那么企业也不能强行改变，结果别人用十万把房子抢去，还做了更高的利润。这种例子太多。因为如果企业是利润中心，上级给12万做得好，但是下属就认为做不到，跟成本较劲，非得用八万签人家，最后被其他企业12万签掉，这就是内耗。什么叫规模和专业所造成的内耗？内耗到什么程度会引起管理注意？是靠老板自己还是把两人搞定？这就是团伙型的，依靠人而不是靠组织分工。同样销售也是一样。

比如，销售杨华，他负责大客户的解决方案销售，每一个配置要根据客户的需求不同而不同，叶欣就负责设计。如果杨华说设计方案要两百万，但客户没有两百万，买不了，叶欣就说没这样的配置，客户需求搞不定，不降低方案价格。叶欣说“我为我的方案负责，你弄150万，产品不行，内存少五百兆都不行”，杨华说“人家没这预算，不能把硬盘少一点吗？”那么谁说了算？是销售说了算，给客户一个不满意的结果，还是设计说了算？设计想办法让客户改变预算，提高采购量。以前销售一个人干，没有这个问题，但是不专业。所以专业上的内耗，双方天天较劲，不去外面做生意，这时候就会想管理问题。这是实际的例子。A公司解决方案建议书厚厚一叠，里面各种调查，各种专业数据，B公司就靠销售人员写，销售人员最关心什么？关心配置，不关心需求分析、市场调研报告，因为不专业。这种情况，我是因为这样才设叶欣这个部门，到达一个城市我实在是没办法，以前就是有什么硬件卖什么硬件，所以杨华销售部门的定位是从一个产品部门变成一个方案部门，然后叶欣汇报给我的汇报给杨华，这部分也争论了很久，我那时候也尝试，汇报给杨华有他的好处，因为他围绕着杨华，杨华说150万，怎么把配置降下来，汇报给我的好处是他有立场，他坚定，逼着销售部门非为这个事情奋斗。后来我最终的结论是什么？是要集中。因为叶欣如果在杨华部门，他觉得自己没有发展前途，这是个“陆军”主导部门，我是“空军”的，不可能再往上升，除了变成销售，所以找优秀人才很难，因为他觉得他没有成长空间。但集中在一起之后，固然还有这个矛盾，那就是要去管理，从KPI去管理，但是作为一个“空军”他有独立军种，觉得可以一路一直往上爬，讲话有底气，不会被销售部门压着。他立场就没有这样被忽视，从什么元素来决定人家定位，所以我刚才讲组织结构设计，他们两个怎么合作的流程，怎么考核他们两个人，这些都是一连串展开的东西。

门店运营就是个场景。在一家采销公司，你认为采购应该是区域总做决定还是采购中心老总做决定？区域总一定说“我决定”。为什么呢？东北区跟华南区需求不一样，要是不在当地，怎么知道产品需求。采购当然也会说“我决定”，“有那么多货，我买什么样的东西我决定”。

总部会认为，区域总既要懂开店还要懂运营，懂采购和商品知识，还要去谈判，门店那么大的体量被每个区域碎片化以后，就无法形成区域总的谈判力量，会就被供应商各个击破。本来合在一起是100亿的采购，现在变成每个区就10-20个亿。所以，总部在衡量得失后，最终会集中采购。集中采购是合理的。从商品质量管控、价格管控、成本管控等方面，供应商管理全部集中专业化。

集中绝对产生专业度、产生效率，但是集中也会产生内耗和矛盾。如果只有两个区域，那没问题，老板拍板，但是有20或30个区，规模要扩大的时候，问题就产生了。这都是围绕专业和规模所产生的内耗问题，而内耗大到一定程度之后，就阻碍公司成长，所以销售停滞，甚至下滑。

感谢大家的收听，下次我会和大家分享，一家销售管理比较完善的公司，运营指标应该是什么样的复杂程度。再见。

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