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上一次我们交流了团伙式销售团队和组织型销售团队的区别，今天我们来看一看，一家销售管理比较完善的公司，运营指标应该是什么样的复杂程度？

我觉得比较完善的运营指标应该是4×3的维度。

第一，指标一定与财务有关系，这是毫无疑问、最基础的。

第二、指标一定跟组织能力有关系。举个非常简单的例子。譬如，人员培训要考试，考核里要有组织能力的指标放在里面，而不是只有营收多少而已；还有人员招聘到位时间，一定要求什么时间点要到位多少人，必须列入指标。要不然招聘十个人，天天忙忙忙，也不做面谈，最后年底了，一个人都没招进来，这是组织能力指标。

第三，指标要跟客户相关。客户的满意度、客户对产品的反馈，客户所说到的任何抱怨，产品质量等等。

第四，市场地位的指标。知不知道跟竞争对手比起来，行业里是什么位置？谁是所谓的竞争对手吗？我常问老板们、销售部门总监们:你告诉我最主要的三家竞争对手是谁？我常常得到三个答案：第一，我们没有竞争对手，我们的模式非常独特，没有竞争对手；第二，我应该有竞争对手，但是不是很清楚谁是我的竞争对手；第三，应该有几家公司，但是他的情况怎么样我不是太清楚。所以怎么把市场地位放在指标里？任何一家公司怎么可能没有竞争对手？当把市场地位放进指标里，就有所判断，公司跟主要竞争对手的相对关系怎么样？所以，在每个行业，企业得搞清楚你的竞争对手是谁，不能关在家里自己想怎么样，这是毫无疑问的。

销售管理与组织能力相关，与客户相关、与市场相关，这四类“仪表板”里会产生层次关系。第一个层次关系，4个指标按年度/季度要完成什么？第二个层次关系，在组织力建设上，什么是长期要做的？第三个层次，从客户来讲，什么是要长期发展的？

所以，四大类别和三个时间序列，加起来是4×3的12矩阵。就看企业拿出来的指标里是如何填满这12矩阵。通常只有一到两个而已，而且都是年度的，没有明年跟未来的。那么他的企业组织建设从运营来讲就不完整。所以，我去做项目的时候，第一个先问企业定位问题。

销售部门在这方面最缺乏指标，生产部门指标多如牛毛，什么都有，但是还有很多颗粒度不够，比如成本管理。制造部门的成本管理是很大的问题。比如废材料，再制品，库存。这也是另外一个问题了。

感谢大家的收听，下次我会和大家分享，应该如何评价一个销售总监的工作。再见。

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